这家房企相当个性，和明源君接触过的其他房企都不太一样。体现在以下4个方面：
他们２０１８年的合约销售额在３２０亿左右。一般房企在这个规模时，会选择在几个相邻城市深耕。可是他们已布局了16个省、35个城市！他们不怕因为布局分散，拿地风险、管理风险加大，成本增加吗？
一般认为绿色产品只在北方抢手，可他们的房子在全国各地都很好卖，在非限价城市有２０％左右的溢价。
同是做绿色，其他房企主打中高端产品，他们却有售价4000多的刚需项目……
在这样规模时，他们不仅聚焦开发，还鼓励员工创业。目前他们内部已诞生4家新三版企业。
很多房企都想着每年规模翻倍，规模１００亿的房企都在喊冲千亿。可他们的目标一直是每年增长35%左右，没有规模焦虑，也不担心巨头们把自己吃掉。２０２０年，他们的目标是５００亿。
他们认为，只要自己的战略、产品、生态足够差异化，就不用怕巨头，也不畏惧什么行业拐点。
这家房企就是当代置业。日前，小编在北京对话了当代置业执行董事兼总裁张鹏，他揭开了种种“个性”背后的秘密……
当代置业2018年全年销售额大约320亿左右。一般房企在这个规模的时候，会选择在几个相邻城市深耕布局。可是当代目前已经布局了16个省、35个城市！
当代为什么作出这么独特的布局呢？布局过于分散，拿地风险、管理风险不会加大吗？各种成本不会增加吗？
一方面，当代和大部分房企一样，看好珠三角、长三角、京津冀三大城市群，以及重庆、成都、武汉、青岛、长沙、郑州、济南、西安、大连、南昌、厦门、太原、贵阳等13个二线、准二线城市。
另一方面，当代着重关注满足自己投资标准的三四线城市，特别是全国经济百强县等。
城市层面指标：城市GDP不低于3000亿元，人均可支配收入不低于25000元，城市化率不低于50%。
房地产市场情况：过往三年平均住宅商品方销售面积不低于150万平米，商品房出清周期不大于15个月。
项目选择：对于三四线城市，仅选择在城市核心区及城市发展趋势的项目，步行10分钟范围内有完善的中小学、商场及医院配套或城市发展巨大利好，项目5分钟范围内有可达的交通主干道及交通站点。
一些房企主张在规模不大时进行城市深耕，是因为他们在自己熟悉的区域拿地能够更好的降低风险、减少相关成本。可当代起家是在北京，北京的土地供应有限、竞争非常激烈、调控严厉，近几年并不适合深耕。
热点二线城市拿地，不可避免要陷入多家房企竞争的红海。而在满足当代标准的三四线城市，有很多好的收并购机会，当代有核心竞争力的产品，“地主”也会主动来找当代合作。
目前当代已经做过的项目都有合理收益，没有“铩羽而归”的。之所以避免了拿地风险，当代认为，是因为自己的拿地模型很成熟，而且下了足够的“苦功夫”。
当然 ，这35个城市是有进就有出，有的是深耕，有的是机会，并不是同时在建。
第一类既创造现金流也创造利润，毛利率在25%以上；第二类主要创造现金流，毛利率在10%以上；第三类主要创造利润，毛利率在35%以上。
大部分绿色房企做绿色都是集中在长江流域的夏热冬冷地带，而当代在最北方的东戴河严寒地带，在最南方广东的亚热带等等都实践了绿色建筑因为有多年的技术沉淀，可以针对于每一个项目提出最佳的能源解决方案，比如广东属亚热带气候区，湿度大，而且在初春季节会出现一段湿冷天气，用普通空调除湿之后的风温非常低，会造成室内过冷。针对这样的一种情况当代研发部门特别研发了解决方案，可以在一定程度上完成除湿后再热，解决“回南天”的室内环境问题。
首先，在第一次进入的城市，当代的“绿色”已形成了足够的差异化，不用花太多费用去做品牌的差异化认知。
其次，很多做“绿色”的房企，都只做中高端产品，可当代在单价3000—4000之间的三线城市，也能做绿色产品并获得盈利。所以当代的产品线更丰富，从改善到刚需产品都可以是绿色，在湖北仙桃每平米3500元左右，当代也做了集中采暖，每平米才收5块钱的冬季供暖费，仅有当代能做到。
一些房企早年管理比较随意，主要依赖老板等高管的自身能力。一旦规模扩张、布局分散，就会出现各种风险。而当代则有自己独特的管理体系，具体来说有以下一些特点：
当代现在的组织原则是“强总部+强地区公司+精项目”。其地区公司是“项目开发运营中心+市场开拓中心+利润创造中心+地区资源配置中心”，项目部则是项目落地的执行主体。
如果进入城市太多，是否会存在区域公司一层、项目公司一层，人员太多的情况？
当代有一个约定：在规模突破1000亿之前都施行两级管理，区域公司职能部门的人，是兼职并非专职，区域公司的人员其实也在项目任职，相当于是一个虚拟层级，通过会议进行区域内的资源协调。
第一书是计划预算书，获取了多少土地，今年开复工的面积，入伙多少，7项成本，三项费用，都要说清楚。
第二书是作业标准书，开发涉及的8个专业都得在规则下工作。各级权力的来源则都是职责授权书，董事会授给总裁什么职责，总裁授给下面什么职责，地区公司CEO有什么权责，都很清楚。比如地区公司副总经理以下的人事任免权、资源调配权就被授给了地区公司总经理。
另外两书是职业生涯开发与管理报告书、绩效任务书。职业生涯开发与管理报告书的内容，是说个人近期在收入、职位上想达到什么水平。绩效任务书则对应着一些“钱以外的目标”。
当代内部所有的矛盾和问题，都可以在一二三级流程和作业标准里找到答案。如下图所示：
在这个完整的体系下，当代员工不是在领导指令下进行工作，而是每个人都明白自己何时该做什么，怎样就算好怎样算完成，都在为自己工作。
当代管理的4个目标：管理标准化、标准流程化、流程信息化、信息表单化，目前基本完全实现了。
标准化流程以下，有很多的专业细节，是需要经验的。一般房企扩张中，最头疼的就是找不到有经验的项目负责人，而这样的一个问题在当代不存在。
当代认为，在集团管理体系足够完善的情况下，项目经理的核心能力并不在于某一个专业的经验。
而应该是通过对当代流程与运营的熟练掌握，把八个专业整合在一起，推动关键节点的成果呈现的能力。
当代现在好几个城市的项目经理都只有28岁，有的绝对没项目经验，但他们做出的项目却没有问题。
如何弥补经验缺陷？如果他的拿地经验不足，就配给他资深的拿地专家；缺乏工程经验，就从集团指派有经验的工程经理坐镇。
进入城市太多以后，还有一个问题，就是项目需要做特殊的比例的地方化、个性化。一般认为，这种调整是需要比较强的专业能力的。
类似这种比较大的核心问题，如果项目经理经验不足，怎么样来判断呢？在当代，类似这类问题，都是在关键节点，由集团层面确定的。
可如果这样，问题又来了，当代同时在建的有61个项目，如果每个项目的关键节点，都要集团高管乃至总裁确定，精力会不够。
针对这样的一个问题，当代有一个特殊机制。当代有八个专业、八个中心，就从每个专业中抽出了1--2个水平比较高的专家，成立了一个研发设计小组，这个小组负责对各个项目报上来的应用标准化、标准化修订的事情，进行决策。
研发设计小组是一个跨地域跨专业跨中心的协调组织和决策机构，组长就类似于企业的COO角色。小组一共有12-16个人，仍在各中心任职。
他们对自己本中心的流程特别熟，对本专业钻研也很深。他们大部分的精力用于开会，通过会议，对每一个项目的情况做熟悉和决策。研发设计小组对总裁负责，为总裁决策提供了强有力的支持。
针对各地情况随时变化，如果非要完全按照原计划节点来执行，可能不是最佳选择。比如突然有调控，按照原计划时间开盘就会吃亏。
当代的处理模式是以年度回款、利润（未销售的话计算可能利润）为结果，一切为结果负责。
比如，半年评估的时候，发现项目有2个节点延迟了，但一切还在可控范围内，就先记录在案，看年终结果再说。如果年终回款、利润目标都完成了，那么就可以免除处罚。
当代现在追求的结果是年度的回款、利润，是因为当代项目有限，还需要上规模。如果以后规模到一定体量之后，还可以按2年乃至更长周期，来看结果。
明源君前面说到，当代的“绿色”产品已形成了足够的差异化，即使新进入一个城市，也不用花太多费用去做品牌的差异化教育。在不限价的城市，当代产品还能溢价10-20%。这种产品差异化是怎么来实现的呢？
第一个阶段是从1998到2010年，主要侧重于建筑本身的进化，努力把“四节一环保”做到极致。到现在，当代的绿色建筑本身已拥有10大系统，如下图所示：
以长沙当代滨江ΜΟΜΛ（20万平米）为例，每年可减少CO2 碳排放5000吨，相当于减少3000吨标准煤的消耗，或者每年植树造林200亩。70年后相当于植树造林1. 4万亩，约1300个标准足球场的面积。
2010年到2018年，当代的产品发展到“绿色住区”阶段，也就是说绿色概念不止在建筑里存在，而且放大到了整个社区，追求整个社区的节能环保舒适。
当代一直有一个构想，就是让社区与城市产生充分的互动。以混合功能升级城市规划，也就是说社区不管大小，一定是围合式中间有活动空间，沿途有各种服务，商业星罗棋布于街区路网。以全生命周期升级城市生活，小孩的教育，青年人的娱乐，中年的上午，老年的康养，每个年龄段、一直在升级的物质需求和精神需求都能得到满足。以绿色科技升级城市环境，就是四节一环保，让建筑对环境减少危害。
这种社区场景的建立，关系当代的生态战略-------一些新的商业模式的孵化。比如，社区有教育形态，就可以给当代孵化的教育团队去运营；有联合办公、酒店形态，就可以交给办公、酒店的专业团队去运营……
2018年，当代的产品追求，转变为：绿色科技、全生命周期的生活家园。这个追求有以下4个内涵：
比如针对老人、儿童等不同年龄段的人有专门的设计和服务。目前，当代一个项目已经引入了针对老人健康的监测系统。
房子本身的寿命如果能从50年变成100年，将是最大的绿色环保。百年宅核心是2个：第一主体本身更结实牢固；第二上下水管、装修等与主体相对分离，改造、维修的时候不可能影响主体。
当代西山上品湾ΜΟΜΛ，拿地价格相对低，所以即使做“百年宅”每平米要增加大约800块的成本，仍然要做百年建筑，绿建三星建筑。
以前的绿色建筑只是少用能源。而以后则能做到不用能源，建筑本身还能通过太阳能等发电，接入城市电网，对外输出能源。
当代目前在顺义北京落地了装配式净零能耗建筑集成房屋——“恐龙3号”。从装配式的工艺，到建筑本身的净零能耗、绿色科技，再到内装的科技家居、适老设施，集环保、低碳、健康、安全、舒适于一身，在全国是首例。
与其他只做中高端绿色产品的房企相比，当代的绿色产品适应能力更强、价格跨度更宽，可以做豪宅，也可以做3000---4000元/平米的房子。为什么呢？
首先，当代所有的绿色系统都已经实现了分户式，如果你家现在需要做一套恒湿恒温系统，当代不需要改造整栋楼，单在你家就能完成施工。
就一个小区来说，可以所有功能全都上，也可以只做空气净化，或者只做部分恒湿恒温除湿。刚需项目可以选客户最想要的那些功能。
而且每一户的基础数据都集成在了绿色科技全产业链能源云平台上，每一户的能源设备的使用情况都可视化，以进行集中监管，统一数据分析。
当代认为，对绿色产品的追求是无止境的，在上述这4点实现以后，当代会追求“更舒适、更贴近自然”。这种追求可大致分为以下几个方面。
举例来说，现在室内空气只是恒温恒湿恒氧，以后可能就要模仿自然风。如果你在海边城市，喜欢海风吹拂的感觉，室内就可以有一个定向的风机，按照你约定的条件去摆动。
这种尝试是有先例的，当代贵州的一个项目，通过加大换气次数（每小时5次），空间内形成类当地室外春天的环境，非常舒适。
一个人之前是个胖子，后来减肥瘦了，在这前后他的体质会发生明显的变化，对环境的需求也会发生明显的变化。这样一个时间段不用换设备，当代的分户系统就能调节温度湿度到他当时最舒服的状态。
再比如，有的老人孤单，室内太安静反而觉得凄凉，想要一定的噪音，比如风吹树叶的声音。将来也能够最终靠系统来实现。把室外的声音放进来一些，或者人工制造一些良性的背景噪音，可以让人更安眠。
当代置业目前已拥有行业专利180余项，获得100余项国内外绿色建筑奖项，包括美国绿色建筑协会LEED-ND认证；拥有国内最高三星级绿色建筑运营标识住宅类项目3个。
1、每平300-600元的代建费；2、溢价部分分得30%；3、节省成本部分分得30%；
当代鼓励优秀员工创业，和集团的生态战略一起发展。创业项目最初的发展依托于集团的资源。当代的项目追求“混合功能”，有各种服务，商业星罗棋布于街区路网，方便客户之外，另一个目的是通过这种社区场景的建立，为内部孵化提供资源。
目前，许多行业大佬都认为，地产未来会走向服务竞争、内容竞争，成为服务业、内容行业。而当代的创业项目，大多就是做内容和服务，做地产下半场可能会火的东西。
比如，社区需要教育形态，当代有在孵化的教育事业群；社区需要创业环境、公寓，当代就有联合办公、空创业团队；社区需要虚拟现实交互，当代就有51VR。
最初起步的时候，这些项目能借助集团资源，比如和集团合作，参与创业的员工还可以领原来50%的工资等。但2年后就会彻底断奶，走市场化的道路。
当代的项目在采购时，在同样条件下会找这些内部创业的供应商，但一旦外部供应商性价比更高，就会选择外部供应商。
当代认为，这些项目创业3年后，如果和当代绝对没业务联系还能生存盈利，就说明创业成功了。
创业项目，一般创始人团队拥有35%的股份，外部投资人有35%股份，当代置业集团最终留有30%的股份。
所有的项目可以和原地产业务一起，成为一个生态圈整体，一起发展形成加速度。
目前，当代孵化的创业项目，已经有第一人居、第一体育、第一物业、倍格创业4家企业登上新三版。除此以外还有众多项目进入A、B轮融资，其中51VR的B轮融资高达2.1亿。
包括：第一物业获得了中金、鼎晖、信达证券、华融证券、长江证券、东北证券的1亿元投资；
第一体育成功在新三板挂牌，获得深创投、中金公司等顶级机构8000万投资；
51VR获得由商汤科技、STARVC领投2.1亿元融资，倍格创业，获得1800万美元A轮融资，作为新消费、新内容、新办公的载体。倍格创业，已进驻上海、西安、北京等城市，总运营管理面积超过100000㎡，
当代认为，在战略、产品差异化的情况下，千亿、万亿巨头对自己不构成直接威胁。在有创业生态圈之后，也不怕“拐点”来临，无惧地产下半场。
当代地产板块的目标是，到2020年做到500亿。规模的增长可以让当代评级升高、财务成本降低，发展更稳健。也可以让当代内部孵化的各种生态项目，在起步等阶段有更好的营养。
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