现在整个餐饮行业，外卖市场容量不足餐饮整体市场的6%，据2015年的数据看来它不过是个千亿级市场，天花板并没有想象中那么高。
另一方面，在外卖这样的领域的布局，经过两年的发酵也早已过了跑马圈地年代，美团、饿了么、百度等外卖平台领头羊也已确立，纯外卖项目该亡的已亡。
但是Kao烤肉饭如何脱颖而出并获得2000万融资的？接下来为大家讲一下我们的获胜利器。
互联网餐饮的本质依然是餐饮，只是利用互联网来提升用户的就餐体验，尤其是利用互联网工具来优化餐饮的成本结构，并保证用户因为互联网的便利而享受到更好的美食。基于这个商业本质，你就会得出一个大概判断：一个互联网餐饮品牌，凡是卖出高价且不盈利的模式，就是不合理的。
“Kao！烤肉饭”坚持“餐饮+互联网”，原因就在于运用互联网工具改变了外卖的成本结构（尤其是租金成本），而不是大喊互联网概念、烧钱补贴，赔本赚吆喝。
很多餐饮企业融资之后都要疯狂地开店、冲用户规模、冲日单量、烧钱买广告等，但我们一定要认清一个事实：规模不等于效益，控制不好成本结构的规模扩张还会稀释效益。
外卖行业有个著名的“三平方公里效益”，意思是对于用户而言，如果你不能在我的三平方公里范围内提供就餐体验，那就是零效益，对于餐饮品牌而言，即使你平台的单量再大，若无法给我导流至三平方公里的门店里，效益也是零。
第一，时空置换。空间是产品体验的载体，当代快餐是时空扭转的产物，午餐的消费场景从店面到办公室的位移，是其核心逻辑，基于该理论，kao果断与各平台合作，外卖总量和占比也达到了空前提高。
第二，拔高坪效。为了充分提高空间使用效率，kao的产品线从饭到饮品、再到夜宵的食用品类扩张，最后到夜间用品的跨品类延伸，就为了基于客户的真实需求的丰富，而实现的坪效最大化。
第三，位置优选。Kao坚持“一级商圈、十级商铺”的选址原则，目的是为了干掉房租这个成本老虎，其实这里有个反常识：在CBD商圈，位置的优劣给食客带来的便利程度，与房租高低不成正比，尤其是食客的堂食习惯养成后，房租的边际成本会趋于更低。
第四，场景贴合。Kao认为，餐厅的终端布置和就餐环境是吃饭体验的一部分，绝佳的场景体验是上班族餐饮消费升级的直接体现，与办公环境的气质趋同，才能减少食客情绪的无效跳转，这实际上的意思就是用空间豢养用户情绪。
做互联网都喜欢烧钱，但很少人明白烧钱的本质是什么，我认为烧钱是点燃钞票、照亮用户认知，烧掉用户选择壁垒、告知用户更优选择，所以烧钱发生在用户行为之前，效益最大。但凡是烧钱上瘾的，必会贻害无穷，因为烧钱是烧不出用户粘性的。这一个道理，体现了对用户的认知程度。另外说一点，何谓用户？用户是留存三个月以上的，才称得上用户，你们可以用这个数据测算一下自家用户的留存率。
商业的本质是价值交换，但交换的前提是创造价值。对餐企来说，一切的营收都来自于用户，所以你的目标用户是谁？你能为他们提供什么价值？是掌柜第一步是要考虑的问题。
在“Kao！烤肉饭”看来，从传统餐饮到互联网餐饮，是产品思维到用户思维的平移。顾客没有义务清楚自己的需求，但他们的种种需求又在潜意识中影响消费行为。所以，“Kao！烤肉饭”首先研究的就是如何满足顾客的各种需求。
“Kao！烤肉饭”是典型的堂食+外卖合流。只有门店才能做QSC管理，单纯的外卖对用户来说是缺乏信任状的。原因就在于当你有线下门店的时候，从“人性”的角度，顾客会想到你有门店，跑得了和尚跑不了庙。而一旦产品出现问题，有门店的外卖品牌受到的冲击也会小很多。
在考虑做“Kao！烤肉饭”之前，我们第一步确立了一个方向：先品类，后品牌。
所谓“先品类，后品牌”就是，Kao期望当顾客想到烤肉饭的时候，首先想到的就是“Kao！烤肉饭”。
但确定做烤肉饭这个小品类，我们的团队却足足用了13个月来准备。除了研判外卖的可行性，也在研究什么样的核心产品最容易被用户接受。经过对比数据，他们发现西餐中的披萨在西方外卖市场的接受度和购买率最高，而披萨最核心的点是“烤制品是外卖过程中品质下降最低的品类”，由此确立了以烤肉饭为核心产品。
目前市面上很多所谓的互联网餐饮，叫好不叫座是个普遍现象。看起来风生水起，其实惨淡经营。但商业的本质就为了盈利，而盈利却离不开认识自己的核心客群。
根据“Kao！烤肉饭”后台的数据统计，我们的用户构成是这样的：男性占42%女性占58%，年龄段分布在22-36岁之间。我们拥有80%的复购用户比例，月购买频率达3.9次，主要是高度依赖互联网的用户，年轻化、女性为主。
在了解目标用户是谁后，再基于这些用户的特征和消费数据，“Kao！烤肉饭”每季度一次的产品迭代就做到了有的放矢。
在电商领域，什么是好的使用者真实的体验？我特别认同前阿里巴巴CEO卫哲先生总结的四个字——多、快、好、省。
他说，当年淘宝起家靠多、省两个字，好、快做得差。正因为淘宝送货不够及时，所以京东来了，他一来就打快和好两个字。
第一，品类齐全（多）。“Kao！烤肉饭”把全天候24小时划分为6个关键时段，每个门店配三仓。明仓卖烤肉饭，暗仓解决用户夜间时段的刚需服务（香烟、水果、饮料等日用品），隐形仓使用户得到满足对其他餐饮品类的优选（如小龙虾），明、暗、隐三仓合一做品类延展，市场给他们的回报是单店日均营业额都突破了2万。
第二，出餐效率（快）。效率是用餐高峰时段的唯一杀器。比如在CBD地区，11:00-14：00的午餐时间是典型的卖方市场，在流量趋近无限大的时候，谁的出品效率高谁就能获得更多的盈利。
Kao开发了一套基于食客需求数据生产的供应系统，结合恒温恒湿柜，在保证原汁原味的基础上，能做到每分钟20份的出餐速度，单位时间的出餐量达到了极致。
第三，外部协作（好）。我们始终认为，餐饮品牌只是满足食客味蕾过程的一个环节，所以，无论是前端的流量获取，还是终端的产品送达，都是满足食客『快捷』和『便利』需求的协同行为，kao也不例外，这种无缝协作带来的结果就是kao在用评上的持续优良。第四，优惠福利（省）。Kao烤肉饭公众号从始至终保持一到两个巨大的优惠活动，比如之前的一分钱果汁，现在的一元钱烤肉饭和每日砸金蛋等。其他平台也有大幅度的满减活动，这些省钱方法，让顾客持续产生粘性。
意思是，我提供的服务在一个城市获得部分用户认同后，会引起该城市其他用户的消费，当这个用户群体慢慢的变大时，我在该城市开店的成本相对会下降，收益会增加，这就是同城规模效应。
因为对于绝大部分的餐饮品牌而言，根本不需要做几十个城市，甚至是否进驻北上广深，都没那么重要，重要的是如何在每一单交易中做到物流和广告成本的最低，这个可以让我们每个餐饮人深思。
Kao烤肉饭暂时只在北京有直营店，把北京这座城市的门店密度做起来，才考虑发展其他一线城市。加盟店开在二三线城市，目前加盟店的开设主要为了能够更好的保证直营店扩张过程中良好的现金流。未来，直营店才可能正真的保证餐饮品牌品质的统一，更有利品牌建设。另外，想跟大家透露的一点是：做餐饮把成本降到足够低的一个有效办法，就是把单位密度做起来。
对于互联网餐饮而言，使用者真实的体验的提高和行业效率的提升，是决定品牌生死的两个关键，而且必须是使用者真实的体验第一，效率提升第二，这个有主次之分。
用户体验第一是永远不变的铁律，若用户体验没有因互联网而发生改变，模式再炫酷也毫无意义。
但同时必须注意到，有些使用者真实的体验看起来很棒，但行业效率没有提高甚至是下降，这样的餐饮品牌，是十分危险的。
首先，一级商圈、十级地段。因为是以外卖为主的品牌，因而“Kao！烤肉饭”的线级地段的地方，因此房租成本大幅度的降低，房租只占到经营成本的3%，而传统餐饮店房租成本占到了30%左右。目前外卖订单量占到80%，堂食占到20%。
其次，重视自由流量。“Kao！烤肉饭”的自有流量（主要是微信公共账号）目前占到了43%，我们的目标是70%。加大自身造血能力，以防被平台绑架。
最后，巩固产业链优势。我们在餐饮供应链领域有过十几年的积累，因此在食材采购和加工管理上具有一定优势，目前“Kao！烤肉饭”主要的组成原材料在珠海的中央工厂里进行80%产品的加工，然后运送到北京3000平米的仓库内，再运送到各个门店以及加盟店。同时，由于门店内只有必要进行20%的烹饪，“Kao！烤肉饭”门店内不需要高成本的大厨，为了能够更好的保证每分钟出20份标准化产品，“Kao！烤肉饭”使用了恒温恒湿柜。
我们发现，现代用户享受餐饮体验，不仅仅体现在味蕾的满足上，还在餐饮的文化属性上做了延伸，而且这种延伸需要有标志性用户做引领。
互联网技术让我们很容易地找到用户，而让用户爱上我们，则必须发挥互联网精神。基于此，我们主动寻求跨界，让“餐饮+”是我们的旋律之一。
比如，这次“Kao！烤肉饭”的投资人这中间还包括足球界的国安七将，就希望让Kao烤肉饭这个品牌做极佳的背书以及在后续的营销中起到KOL（关键意见领袖）的作用。希望以投资方的背景——足球，投资人自身的形象——运动、正面、阳光，更好地服务好用户。
必须承认的一点是：经营人不仅仅包括用户，还包括所有与商业行为有关系的人，尤其是公司合伙人。合伙人文化的核心在于，你要用心去经营企业内部的每个人，让用户文化和公司文化趋于一致。
为了使得人才资源匹配用户战略，Kao烤肉饭在团队结构上，现已覆盖14个部门，尤其是技术、产品、运营、BD、营销等各方面，保证了人员齐备，兵强马壮。
我们尤其重视最为核心的技术部，因为“Kao！烤肉饭”作为一家网络公司，需要对数据做深刻理解，并基于数据做产品迭代，这是“Kao！烤肉饭”持续盈利的重中之重。与此同时，其他部门的负责人也大多是该领域的专家级人才。
基于市场环境，“Kao！烤肉饭”甚至开始尝试内部创业，目前14个部门中，已经有4个部门开始独立盈利，比如培训部，慢慢的开始向“Kao！烤肉饭”的粉丝开课讲QSC理论和烤肉饭技能输出。部门独立的内部创业，这或许是公司发展到一定规模后的必然之路。
