然而，光有做市场的激情还远远不足。电商对于家纺企业算是个新行当，许多在传统渠道轻车熟路的打法，在电商领域不一定玩得转。当2009年接手这个任务时，吴荣华内心还真有些复杂——做电商好比白手创业，成败一线年，博洋家纺线%的速度在增长，远超于罗莱、富安娜、水星家纺等品牌，并且在不经意间冲到了行业线上销售额第一。要知道，博洋家纺取得这个成绩仅用了3年多时间。
一切从零开始。吴荣华首先面对的是如何快速“冲”销量。与其他传统企业一样，博洋家纺最初也将电商定位于清理库存，电商也只是公司下属的一个部门。2009年3月，吴荣华带着几个人到淘宝上开店，只卖前一年积压下来的存货，也曾为坐等订单而焦虑过。
而真正的起色，是在当年淘宝“双11”促销活动中，人员寥寥可数的电商部门在苦战24小时后，意外完成了17万元的销售额，这让吴荣华团队开始信心大增——如果电商能够做好，博洋家纺就有希望在新的领域重新崛起。
要知道，博洋家纺早在1990年代曾经位居行业老大，并且率先提出“家纺”这一流行概念，但后来其市场地位一度下滑，甚至沦为行业二线品牌。当电子商务大潮来袭之时，博洋家纺能否抓住这一轮新的机会？
如果说电商起步之时，卖库存不失为一种权宜之计，那未来的长久之策呢？“电商必须与传统渠道一样，拆分开来独立运作，否则就没有竞争力。”吴荣华大胆地向老板提议。而独立经营的好处，也正如他期待的：“前期能更好地放开手脚，不会受传统渠道的限制。”
2010年年初，博洋家纺电子商务公司正式成立。电商业务从产品的研发、生产、销售到资金链等，与线下渠道统统分开。用吴荣华的话说，就是“线上、线下各玩各的”。也就是从那时起，他就为电商的崛起砸下重重一锤，并拿他做传统渠道的市场作风，雷厉风行地搞起了线上“独立运动”。
反观家纺行业的另外的品牌，线上卖库存者依然照旧。但在发展进度上，却被行业“激进者”甩到了身后。“传统企业如果做不好电商，那一定说明只有少数重视它。”吴荣华坦言，博洋只不过比别人更加重视，为此让电商独立经营，独自去占领市场。
困难似乎一下子冒出来了。不过，吴荣华很快想到一个策略：集中优势打一点。也就是说，在用户量最多的区域开店，集中所有资源打好攻击战，然后再到其他区域进行扩张。这个战术源于吴荣华做传统渠道的“作战”经验，适合于开辟一个新市场。
进入淘宝平台之后，正值淘宝扶持传统品牌之际，博洋家纺就顺路成了淘宝的力捧对象。“淘宝觉得我们灵活性大，品牌知名度也不错，就来重点推我们，用户就进我们店了。”吴荣华谈及当初入驻淘宝，语气相当轻松。
虽没有大手笔砸钱投广告，但身为传统品牌，却可以依靠既有的影响力快速获取用户资源。此时，传统企业做电商的优势初步显现出来。但是，家纺行业一直以来倾向于静态销售，摆在商场里不温不火，那么搬到线上肯定就不能这么矜持了。否则优势很快变成劣势。
“要先让市场动起来。”吴荣华明白一个市场真理：到一个新的市场，先把这块市场激活，快速积累用户最关键。怎么样才可以激活市场？最朴拙也最有效的办法是搞促销活动。博洋家纺开始集中精力攻淘宝：2010年8月30日，在淘宝举行的“秋冬新品5折抢购”活动中，博洋家纺取得单日销售额427万元的好成绩，更是淘宝商城单日销售冠军。到了11月11日淘宝“光棍节”，其销售额激增到近5000万元，蝉联网购全品类第一。
不是什么高明的办法就能搞定一个市场。但博洋家纺的电商试水，显然幸运地做到了，甚至把整个家纺行业全“搅动”起来，另外的品牌也闻风而动。不过，也正如吴荣华所说：“前期一定是比较粗放的，现在要想吸引客户的话，就得修炼好内功，做好扎实运营。”
一切都在他的布局之中。到2010年下半年，随着线上业务有了规模性的增长，团队人数也增加到70人。吴荣华对团队结构进行分工：生产和采购总共配备10人：1人管分销，1人管店铺，1-2人做客服，剩下的都是营业销售人员，全力配合淘宝做活动。到现在，电商团队已扩充至近300人。所有员工也都卯足了干劲儿，欲在自营渠道上打一场胜仗。
单点突破的优势足已印证吴荣华的策略是行之有效的。但电商要朝着全领域纵深发展，仅盯着淘宝一家显然远远不足。这也是博洋家纺2011年后相继向京东、当当、凡客等多家平台电商发起“攻击”的动因，增长势头也颇为迅猛。
由此，2011年线上的销售业绩，更让博洋家纺在行业内出位：3亿元，500%的年度增长，远超于线%的增速。“之所以能达到这种规模，主要是因为我们每年都在高速地递增，然后各项配备也是高速地递增。”吴荣华说。
比如：线上产品如果与线下相同，就会面临价格怎么定的问题，更难对付的则是线下经销商的不满。这些矛盾在博洋家纺前期卖库存时就已经产生了。“因为原来（与线下）没有区分，经销商天天都会投诉。”吴荣华坦言。
事实上，另一个主要的因素也在促使博洋家纺对电商进行有规则的布局，就是由于用户群的差异性，线上产品的特性与线下迥然不同，如果线上和线下共用一个研发和生产等系统，那么产出的产品未必适合电商的需求。
通过对用户群的仔细研究，博洋家纺发现，线上用户偏年轻化，集中在25-35岁，对价格更为敏感；而线下用户则更成熟一些，年龄层大多分布在在30-45岁，更讲求品质感。于是，吴荣华给电商产品的定位是，以全棉材质为主，更注重时尚感，客单价多不超过1000元；而原先的线下产品，则多采用真丝等高端材料，客单价在1000元以上。
2009年12月，博洋家纺为电商渠道建立了专门的产品线，所生产的产品为网络专供品。这在某种程度上预示着电商不再是单纯清理库存的平台。而独立之后的电商业务，恰如吴荣华本人的强势，在淘宝上刚一登场就颇为抢眼，全是原创性的当季商品，由于渠道成本降低，价格也低于线下不少。
公司为此还成立了一个原创研发部门，以此保证产品的精细化和专业化。这个行业内独创的做法，更证明博洋家纺对电商的“器重”。该部门拥有业内45位主推设计师和花版设计师，每年近百款自主创新产品的推出均出自他们之手。目前，在博洋家纺线%以上都是网络专供品，比线下产品品类更多，更新速度也更快。
线上、线下以差异化取得平衡，尤其是网络专供品推出之后，博洋家纺的线上业务由此开始迅速“膨胀”，吴荣华对电商潜力的发掘也愈发有底气。如果说让电商独立经营，先期可以与传统渠道齐头并进，那么到后期，电商必然要与传统渠道融合，“未来肯定是要线上、线下联动的。”吴荣华如是说。
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